By Claire Kim Schäfer

Was once in den 90er Jahren des vergangenen Jahrhunderts das Thema betrieblicher Umweltschutz warfare, ist heute das Thema company Social accountability. Im Gegensatz zur damaligen Debatte um die Bereitschaft der Wirtschaft, für die ökologischen Folgen der Industrialisierung aufzukommen, geht es den Wi- schaftsunternehmen heute darum, durch soziale Projekte ihre gesellschaftliche Verantwortung zu belegen und sich gleichzeitig als erfolgreiche Akteure im Kontext der Globalisierung darzustellen. Selten wird company Social Respon- bility dabei als eine der drei Säulen der Nachhaltigkeit (ökologische, soziale und ökonomische Nachhaltigkeit) dargestellt, sondern eher als etwas Neues präs- tiert, was once abgekoppelt von der eher ungeliebten Debatte um Umweltschutz dazu dienen soll, das gesellschaftliche photo der Unternehmen zu verbessern. Neben ökonomischer Effizienz scheint mit dem gesellschaftlichen Engagement der Unternehmen ein weiteres – sehr modernes – Ziel der Privatwirtschaft auf, das vereinbar ist mit Wettbewerbsfähigkeit und Konkurrenz. Claire Schäfer greift in ihrer Arbeit einen Sonderfall von company Social accountability auf, der bisher in den Sozialwissenschaften nur wenig Aufme- samkeit fand. company Volunteering ist ein Bereich von company Social accountability, bei dem gesellschaftliches Engagement gezielt in die Untern- mensstrategien integriert und mit wirtschaftlichen Tätigkeiten des Unternehmens verbunden wird. company Volunteering ist somit ein pro-aktiver Prozess der Wirtschaft, der vor allem an den Rändern der employer ein erhöhtes Koo- rationspotential notwendig macht und für den sich die Rolle der Freiwilligen- supervisor im Sinne eines Schnittstellenmanagements als zentral erweist.

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Eingegangen. Die Akademie für Ehrenamtlichkeit Deutschland mit Sitz in Berlin, als bundesweite Institution für die Qualifizierung und Fortbildung von Freiwilligen, Ehren- und Hauptamtlichen bietet bereits seit 1997 den seinerzeit im deutschsprachigen Raum einzigen Ausbildungsgang „Freiwilligen-ManagementTM“ an. Es soll hier nicht unerwähnt bleiben, dass derzeit auch andere Begriffe kursieren, die dieses Berufsbild bezeichnen. So wird häufig die Bezeichnung „Freiwilligen-KoordinatorIn“ oder, insbesondere in Unternehmen, die Bezeichnung „CSR-ManagerIn“ verwendet (Lenzen 2007: 17ff).

3 Kulturell-kognitive Säule Die kulturell-koginitive Säule („cultural-cognitive pillar“) bezieht sich schließlich auf das, was DiMaggio und Powell als mimetische Isomorphie bezeichnen. Kulturell-kognitiv heißt in diesem Zusammenhang, dass die kognitiven Prozesse der Organisationsmitglieder durch den kulturellen Rahmen, der sie umgibt, bestimmt werden. Die soziale Konstruktion einzelner Akteure umfasst also auch die in einem gesellschaftlichen oder kulturellen Kontext als legitim erachteten Verhaltensweisen.

Zur Wiederherstellung von Legitimität eigenen sich, so Suchman, insbesondere drei Strategien: 1. 2. 3. Organisationen können das Legitimitätsproblem leugnen indem sie das Problem rechtfertigen und es verharmlosen. Organisationen können Umbaumaßnahmen ergreifen, um ein erneutes Auftreten des Legitimitätsproblems zu verhindern. Organisationen können versuchen das Problem nicht zu verschlimmern indem äußerst sensibel auf die Reaktionen der Umwelt reagiert wird (vgl. Suchman 1995: 597ff). Ein grundsätzliches Problem wird allerdings darin gesehen, dass Organisationen oftmals zu lange versuchen mit konventionellen Mitteln auf unkonventionelle Probleme zu reagieren (vgl.

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